Nouveau manager : comment se planter en quelques jours !

Publié par Halifax Consulting

Cet article m’a été inspiré par un ami de longue date qui vient de démissionner de son poste. Même si l’entreprise n’était pas parfaite à ses yeux, son job lui plaisait et tout le monde était satisfait de ses contributions. Il n’y avait donc aucune raison pour lui de démissionner subitement. Et pourtant, quelques jours ont suffi au nouveau Directeur Commercial pour le convaincre de quitter l’entreprise. Quelques jours seulement pour remettre en cause des années de bons et loyaux services… Incroyable, non ? Et bien non, pas si incroyable que cela. Faire partir les meilleurs éléments est à la portée du premier manager venu.
Pour cela, il suffit de tomber dans les pièges classiques de la prise de fonction. Tellement classiques que quelqu’un aurait quand même pu les rappeler au jeune chien fou à l’origine de cet article…

Les pièges de la prise de fonction

Homme avec une cravate autour de la tête

Trop écouter sa maman

Aux yeux de sa maman, nous sommes tous les plus intelligents, les plus doués, les plus brillants… Mais attention, parfois elles exagèrent. Dans le cas d’espèce cité plus haut, ce jeune homme a manifestement oublié que les gens qui sont en place ont peut-être déjà eu l’occasion de réfléchir sur la façon optimum de conduire les affaires dans l’entreprise. La prochaine fois, peut-être sera-t-il mieux inspiré de commencer par faire un petit état des lieux des savoir-faire de chacun.

Se fier à ses apriori, ou à ceux des autres

Avant de prendre une nouvelle fonction on se fait déjà son idée, notamment sur la base de ce qui nous est dit par les gens qui nous confient cette mission. Le problème est que tout ce qui est dit en amont est biaisé. Biaisé par la personne qui vous présente le contexte et biaisé par les connexions que nous faisons, consciemment ou inconsciemment avec nos propres expériences précédentes. Alors évidemment, aborder un nouveau poste avec des apriori n’est pas la meilleure façon d’écouter et de comprendre l’organisation en place.

Se précipiter contre le mur

Un manager expérimenté sait que le premier principe à respecter est le serment d’Hippocrate… D’abord ne pas nuire ! Et oui, le manager commercial n’est peut-être pas médecin, mais avant de soigner, il a lui aussi tout intérêt à ne pas faire pire… A se précipiter dans l’action sans prendre le temps de comprendre « l’écologie du système en place », le jeune manager qui croit bien faire va tout droit à la catastrophe. Dans le cas cité plus haut, le mal a été fait très rapidement. Quelques jours ont suffi. Aujourd’hui non seulement la mission de départ est toujours la même, mais il va lui falloir y rajouter un gros chantier de reconstruction. Reconstruction de l’organisation qui vient d’en prendre un sacré coup et reconstruction de la confiance vis-à-vis des gens qui l’ont nommé et qui ne pensaient peut-être pas à avoir des dommages collatéraux aussi rapides.

Vouloir à tout prix se faire aimer

Bon, ça c’est un piège que notre jeune chien fou a su éviter. Néanmoins il est quand même bon de l’avoir en tête. Malgré toutes les précautions, malgré toute la bonne volonté possible, certaines décisions ne seront pas appréciées, en tout cas, pas par tous. Mais ceci n’est pas grave, ce n’est pas l’objectif. Et puis, faire l’unanimité est un challenge très difficile à atteindre. Sauf quand il s’agit de l’unanimité contre soi…
Bon, nous pourrions sans doute lister d’autres pièges de la prise de fonction, mais je vous propose d’en rester là pour le moment et de passer à quelques repères à suivre pour réussir. A

Trois conseils pour réussir sa prise de fonction

Trois conseils c’est un peu juste et forcément réducteur. Le challenge mérite sans doute beaucoup plus mais pour faire le tour du sujet un article ne suffirait pas. Donc, partageons au moins trois repères qui, sait-on jamais, inspireront peut-être notre jeune chien fou pour sa prochaine expérience.

Faire le minimum !

Je vois déjà les yeux exorbités de certains lecteurs. Il est fou ? Je suis nommé parce qu’il y a un problème à résoudre, je suis nommé pour faire mieux que mon prédécesseur, je suis nommé pour assurer la survie de l’équipe, je suis nommé pour retrouver une croissance à deux chiffres… et il faudrait que j’en fasse le minimum ???
Eh bien oui, pendant au moins un mois, le meilleur conseil à suivre est d’en faire le moins possible. Ou plus précisément, ne rien faire qui consiste à changer quoi que ce soit, ne rien faire qui puisse être regretté après une meilleure compréhension de la situation. Et puis moins on en fait en surface, plus on peut observer en profondeur. Moins le nouveau manager prendra de décisions immédiates, plus il pourra poser des questions avec des chances d’obtenir des réponses… Si l’objectif est de bien comprendre la situation à date, il y a pas mal de sujets à explorer et le premier mois ne sera pas de trop pour aller au fond des sujets.

Comment les commerciaux font ils leur travail ? Quelles sont leurs compétences ? Leurs motivations ? Leurs douleurs ? Leurs aspirations ?
Quels sont les chiffres clés ? Les ratios de performance ? Les metrics qui sont plus particulièrement suivis ?
Quels sont les process de vente en place ? Sont-ils respectés ?
Quels sont les outils à la disposition des commerciaux ? Sont-ils optimisés ?
Comment se compose le portefeuille clients ? Qu’apprécient plus particulièrement les clients qui nous font confiance ? Que nous reprochent-ils quand ce n’est pas le cas ?
Qui sont nos concurrents ? Qu’est ce qui nous différencie vraiment ?
Qui sont les gens qui peuvent vous aider au sein de l’entreprise ? Qu’attendent-ils de votre équipe ? Quelle est leur perception à date ?

D’autres questions pourraient être listées facilement en fonction des contextes. D’ailleurs, les premières réponses en appellent systématiquement d’autres. Y répondre vraiment prend du temps et passe par de multiples rencontres avec les commerciaux, les clients, les autres membres de l’entreprise. Un mois pour écouter attentivement n’est pas du luxe. Surtout si vous avez du mal à résister à la tentation de prendre des décisions immédiates, dites-vous que si l’entreprise a survécu jusqu’alors sans votre baguette magique, elle devrait pouvoir encore le faire un mois de plus.

Visualiser l’adhésion « de dans trois mois »…

Une fois la situation bien comprise. Une fois que le manager en a appris suffisamment au sujet de l’équipe, des clients, des tendances, de l’écosystème, il est temps de commencer à agir…
La priorité des priorités est sans doute d’agir auprès de l’équipe pour aider à la fois le collectif et chacun des individus qui le composent à performer du mieux possible. Si tout le monde fait un peu mieux, une très grosse partie du challenge fixé au nouveau manager sera atteinte.
Pour cela, un entretien et un plan de développement adapté à chaque individu, en fonction de ce qui est prioritaire pour chacun est sans doute la meilleure stratégie. Par exemple, concevoir et partager un projet commun avec chaque membre de l’équipe est une bonne façon de démontrer sa valeur ajoutée pour chacun. Et si ce projet consiste notamment à rendre tout le monde un peu meilleur, il ne devrait pas y avoir de difficulté à le mettre en place. Il ne devrait pas…. Mais il y en aura quand même. Quel que soit le niveau de bienveillance du manager, quelle que soit la qualité de ses intentions, il se heurtera toujours à la résistance de certains. Certains lui expliqueront qu’ils n’ont pas besoin de lui, d’autres qu’ils ne croient pas à ses suggestions et d’autres encore se braqueront par principe. Ce n’est pas grave. Ceci est tout à fait normal, donc inutile d’en faire un drame. La meilleure recommandation à faire au nouveau manager est de visualiser la situation « de dans trois mois ». Dans trois mois ses collaborateurs auront compris que ses conseils ne sont pas si absurdes. Dans trois mois, ils auront eu le temps de voir que les premiers résultats obtenus sont positifs. Dans trois mois il se pourrait même qu’ils deviennent demandeur de plus de coaching…

Manager son propre boss…

S’il est important d’inspirer confiance à son équipe, il est tout autant vis à vis de son propre boss. Et là attention… il faut savoir s’y prendre pour créer et garder le lien et toujours s’assurer que les deux parties de ce couple vertical sont bien sur la même longueur d’ondes. Idéalement, le patron du nouveau manager lui proposera un point de rencontre régulier, tout comme celui que ce dernier mettra en place avec chaque membre de son équipe. Ça paraît logique. On pourrait appeler ça la symétrie du management. Je bénéficie moi-même du même soutien que celui qu’on me demande d’apporter à mon équipe. Ça paraît logique mais c’est rarement le cas. Nombre de participants à nos séminaires de management nous rappellent qu’ils aimeraient bien que leur propre boss suive le même stage… Et oui, dans la vraie vie, plus on monte dans la hiérarchie, plus on oublie les principes de base que nous avons appris plus tôt. Bien sûr il y a des exceptions, mais c’est quand même un constat fait régulièrement.

Le nouveau manager a donc tout intérêt à prendre l’initiative et caler des points de rencontres très réguliers avec son patron.

D’une part, ceci lui permettra d’avoir une vision très précise et surtout, régulièrement mise à jour, de sa feuille de route. En effet, c’est là un des paradoxes du management : malgré l’inflation des réunions et autres systèmes de reporting, rares sont les gens qui savent précisément ce qu’on attend d’eux. Ainsi, nombre de jeunes managers tombent dans le piège des « hypothèses », des interprétations, des fausses pistes et s’empressent de mettre en œuvre des consignes mal comprises.
D’autre part, ces points réguliers seront autant d’occasions pour informer son patron sur l’état d’avancement de sa mission et lui demander conseil sur les façons de surmonter les difficultés potentielles. Mais ce sera aussi et surtout la meilleure façon de construire son autonomie. Et oui, quand on veut mettre en place ses idées, aller au bout de ses convictions il faut pouvoir le faire sereinement. Pour cela, il faut un minimum d’autonomie. Mais autonomie et indépendance ne sont pas synonymes… Cela peut paraître contre-intuitif, mais le nouveau manager qui veut avoir les coudés franches a tout intérêt à éviter les écrans de fumée. Plus il informera son boss, plus il sera tranquille pour mettre en œuvre son projet.

Épilogue

Entre le début de la rédaction de cet article et le jour de sa publication, trois mois se sont écoulés. Ça y est, la démission a été digérée et mon ami est en train d’organiser la suite de sa carrière. Plusieurs pistes s’offrent déjà à lui. Après la déception, toute son attention est maintenant tournée vers l’avenir et la perspective de poursuivre une nouvelle aventure. Finalement, ce nouveau manager aura quand même eu un impact positif. Comme quoi, rien n’est jamais très grave et comme le dit si bien Richard Wiseman⁽¹⁾.

Bibliographie ⁽¹⁾ How do you know that is bad luck ?, de Richard Wiseman

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