Manager les forces commerciales des start-up face aux leaders.

Patrice Poulet

Publié : 16 juillet 2009
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3 commentaires

Ma vie au quotidien chez Halifax, c’est accompagner les commerciaux et les managers de nos clients dans le développement de leur business et dans l’apprentissage des bonnes pratiques.
Au-delà des techniques, des méthodes et de l’envie d’apprendre, l’essentiel est sûrement de stimuler « la niaque » et l’esprit d’entreprendre.

J’ai demandé à une de mes connaissances, particulièrement pourvue dans ce domaine, de nous en dire plus sur sa vision du match livré par les start up face aux leaders du marché.
Je lui ai aussi demandé comment trouver les bonnes équations en matière de profil idéal de commercial et de management opérationnel.

Interview de Didier ROCHEREAU, DG de Sparus Software

Didier ROCHEREAU - Directeur Général de Sparus Software

Didier ROCHEREAU - Directeur Général de Sparus Software


Didier, nous nous sommes connus à l’époque de Lotus (challenger de Microsoft à taille humaine), puis chez Mediapps (start-up très successfull dans les années 2000 qui se battait contre les géants IBM ou Oracle), puis chez Reportive (une petite société française très innovante dans la business intelligence) ; Aujourd’hui, tu es chez Sparus Software, dont les solutions de sécurisation et de gestion de parc de terminaux mobiles te permettent de challenger Microsoft, Sybase et d’autres. Pourquoi ce goût du challenge dans de petites sociétés, certes innovantes, mais dont les moyens humains et financiers ne sont pas toujours à la hauteur des ambitions ?
Ma motivation pour travailler dans une petite structure vient d’abord d’une volonté d’entreprendre, de démarrer un projet en équipe et bien sûr d’innover. Il est clair que dans une startup, les moyens sont beaucoup plus limités que dans un grand groupe, mais cela force à l’excellence et à l’efficacité. La difficulté s’en trouve décuplée, mais en cas de réussite, la satisfaction qui en résulte est tout aussi exponentielle. Il y a aussi une démarche citoyenne. Après avoir lancé avec succès, en France/Europe plusieurs, logiciels américains comme dBase, Fox Pro ou Lotus Notes, depuis 10 ans, je me consacre pleinement au développement d’éditeurs de logiciels français. Nous savons tous que l’avenir économique de notre pays dépend en partie de nos innovations et je m’attache à apporter modestement ma contribution.

Quelles sont les bonnes recettes pour réussir à vendre contre les mastodontes ?

  • D’abord, il faut apporter une réelle innovation par rapport aux offres du marché et maintenir cette avance dans la durée. C’est sur ce terrain que les clients  peuvent s’ouvrir à de jeunes entreprises.
  • Ensuite, il faut aussi disposer de la bonne équipe et donc de bien choisir ses collaborateurs. On peut avoir le meilleur produit du monde, si l’équipe est moyenne ou médiocre, on ne réussira pas. Cela est également vrai dans un grand groupe, mais dans une jeune entreprise, c’est vraiment critique. Il faut disposer de collaborateurs non seulement compétents, mais aussi dotés d’un véritable tempérament entrepreneurial pour compenser le handicap commercial d’une faible surface financière.
  • Enfin, mettre l’intérêt et la satisfaction des clients au cœur des actions quotidiennes, est clairement la seule bonne ligne de conduite.

Quelles sont les approches et stratégies commerciales que tu privilégies et pourquoi (direct, indirect, les 2, web, télévente…) ?
La question est large. En termes de marketing et de communication, le web est un media incontournable. Il faut maximiser la visibilité de son site et ne pas hésiter à faire l’investissement sur le design et le référencement. Dans le domaine du logiciel, j’ai toujours privilégié l’approche indirecte avec des partenaires intégrateurs. Cela permet de rester concentré  sur notre métier d’éditeur et de déléguer à nos partenaires toute la partie intégration et services. En contrepartie, ces mêmes intégrateurs deviennent des relais de prescription et de vente de nos produits. Bien entendu, cela ne nous empêche pas d’avoir des relations directes avec nos prospects et clients, mais nous le faisons en synergie avec nos partenaires commerciaux.

Quelle est ta méthodologie de prospection, qualification et travail des comptes ?
Au-delà du web, qui est une source temps réel de nouveaux contacts, je privilégie les événements ciblés plutôt que les expositions généralistes. Des séminaires thématiques de 2 heures à une journée centrée sur des analyses, des cas concrets, des retours d’expériences de clients. Dans de tels séminaires, les participants ont l’assurance de ne pas perdre leur temps et d’en repartir avec une information utile.

Privilégies-tu une approche chasse ou élevage et pourquoi ?
Par définition, dans la phase de démarrage, il va falloir s’attacher exclusivement à conquérir des clients, mais par la suite, ce focus restera l’axe principal des efforts de développement des ventes. Il ne faudra pas pour autant que cela se fasse au détriment des clients existants, qui sont les premiers et les meilleurs ambassadeurs d’une entreprise en développement. A titre d’exemple, aujourd’hui chez Sparus, nos premiers clients comme Cegedim, Deloitte ou encore Elm Leblanc sont des clients contents et jouent un rôle de référence très active.

Comment travaille-t-on un grand compte quand on est une société de 20 personnes face aux grands éditeurs ? Quels sont les facteurs clefs de succès pour cela ?
L’innovation, la réactivité et la flexibilité. L’objectif est clairement de satisfaire les attentes du client et il faut savoir être à l’écoute et revenir rapidement avec la solution, là où de grands éditeurs tentent d’imposer une technologie en partie inadaptée.

Comment manage-t-on une équipe commerciale dans une start-up ? Est-ce différent d’une grande entreprise ?
La délégation et la responsabilisation de chacun est clé. Dans une startup, toute l’énergie commerciale doit être mise au service du développement des affaires. Si le coaching et son effet d’entraînement sont nécessaires, il n’y a pas de temps pour le « flicage ». Il faut donc être particulièrement vigilant sur le recrutement, pour éviter les libertés excessives que pourraient s’octroyer certains. En parallèle, des outils simples de reporting pour le suivi des actions et des projets, permettent de vérifier le bon fonctionnement de l’équipe.

Quand tu choisis un collaborateur commercial, quelles sont les qualités que tu recherches d’abord ?
D’abord, je suis très sensible à un tempérament entreprenant, une volonté de travailler en équipe, le goût du challenge et bien entendu, la passion pour les nouvelles technologies.  Compte tenu du degré de délégation et d’autonomie du commercial, une expérience réussie et démontrée sera un atout important.

Tu as pu faire appel au travers de ta carrière à de la formation et du coaching individualisé pour améliorer le comportement et les performances de tes collaborateurs, comment pourrais-tu qualifier les apports de ces techniques ?
Oui et cela a été fort utile. Au-delà des qualités humaines et du sens commercial plus ou moins développé de chacun, la vente a aussi ses techniques et ses méthodes et les formations dans ce domaine doivent être vraiment considérées. Suivant l’activité de la société, il faudra choisir le bon cursus de formation. Entre les ventes stratégiques, les ventes techniques et la vente de masse, les méthodologies et outils sont radicalement différents.
Le coaching individuel est une bonne façon de prendre en compte à la fois la dimension opérationnelle mais aussi psychologique du collaborateur, de le mettre en confiance et de de l’accompagner avec un « oeil neuf ». Il ne doit s’effectuer qu’à l’aide de spécialistes expérimentés, véritables experts de la profession du coaché.

Comment convaincrais-tu un grand compte à prendre ta solution ?

Le plus simple est probablement, en confirmation de ce que j’ai dit sur le web, de comencer par une visite de notre site.

Merci Didier,

Allez, bon business à tous.

Patrice Poulet

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3 Commentaires

Le 21 juillet 2009 à 10:09
Painvin a dit :

Didier a tout dit…
Rien n’est plus motivant que de challenger des poids lords, rien !
Il faut se souvenir du parcours d’un Bill Gates, commencé dans un petit hangar…de celui de Claude Bébéard, fondateur d’AXA, simple vendeur de polices d’assurance et polythecnicien iconoclaste…d’un Gilbert Trigano ou encore d’un Michel Leclerc… »small is great »
Ces personnalités avaient, ont, une foi inébranlable et une volonté hors norme ; le coaching doit réussir à insuffler ces dimensions comportementales, à cloner les bons exemples et à les faire durer.

Le 30 octobre 2017 à 17:07
pilot t a dit :

merci pour ces petits détails managériales pour les start-up

Le 2 novembre 2017 à 11:25

Heureux d’avoir pu vous aider, bonne lecture.
Patrice Poulet.

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