Accompagnement opérationnel : Pourquoi la priorité doit être donnée aux managers !

Nicolas Caron

Publié : 27 octobre 2013
Par :

2 commentaires

Est-ce que vous vous souvenez de votre meilleur manager ?

Accompagner les managers - Le grand blog de la vente

Ça y est ? Vous l’avez en tête ? Pourquoi l’avez-vous choisi ? Pourquoi lui ?

Si  vous répondez comme la majorité des commerciaux à qui nous posons cette question vous nous direz : « Parce qu’il m’a fait progresser »

Maintenant, posez-vous une deuxième question, parmi tous les managers que vous avez eus dans votre carrière…

Combien de managers vous ont vraiment fait progresser ?

Là encore si vous répondez comme la majorité des personnes à qui nous posons la question, la réponse sera sans doute « Pas beaucoup »…

 

Pourquoi diable accepter cette fatalité ?  Pourquoi accepter que certains collaborateurs aient la « chance » de tomber sur un bon numéro et que d’autres soient confiés à des  « managers moyens » ou  à des managers qui  n’arrivent tout simplement pas à mener de front l’ensemble de leurs missions, au détriment de celle qui consiste à faire grandir leur équipe.

Quand on sait l’importance cruciale du « couple-vertical » dans la motivation des collaborateurs, il est dommage et surtout incompréhensible de laisser s’installer un aléa dans la qualité de l’encadrement.

 

Manager des commerciaux est devenu complexe

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Bien sûr la critique vis-à-vis des managers est facile, mais l’art est beaucoup plus difficile. Aujourd’hui, on demande aux managers, notamment aux managers de proximité d’être des super-héros. Vous trouvez que le terme est trop fort ? Alors quel qualificatif proposeriez-vous pour désigner un  personnage dont on attend qu’il soit (liste non exhaustive) :

  • Un excellent  vendeur, capable de vendre l’offre et les différences de l’entreprise  en toutes circonstances, capable de négocier avec les acheteurs les plus difficiles, capable de comprendre et gérer la complexité des affaires,
  • Un excellent formateur, capable de renforcer les compétences des plus expérimentés pour les fidéliser mais aussi de former les nouvelles recrues,
  • Un excellent animateur, capable de catalyser les énergies, de créer un esprit d’équipe positif et d’animer des réunions d’équipes dynamisantes,
  • Un excellent stratège, capable de construire et communiquer un projet enthousiasmant pour son équipe, en relais de la stratégie de l’entreprise et des directives qui lui sont données
  • Un excellent coach, capable de prendre du recul pour aider chaque collaborateur en fonction de ses forces et faiblesses
  • Un excellent gestionnaire, capable de prédire les ventes futures tout en assurant un reporting en temps réel de chaque action réalisée,
  • Un excellent « RH » capable de mener des entretiens annuels de qualité, dans le respect des « chartes managériales »,
  • Un excellent psychologue capable de sentir les difficultés, apporter son soutien au bon moment et éviter les maladresses
  • Un excellent «bouclier » capable de protéger son équipe des agressions internes, de stress inutile et comme les grands penseurs du management le suggèrent… inspirer le stress et expirer de la bonne humeur
  • Un excellent leader, passionné, créatif, optimiste en toutes circonstances
  • Etc…

Alors ? Comment vous l’appelleriez  le manager capable de très bien faire tout cela?  Superman ? David Copperfield ? Dieu.com?

 

Le paradoxe de l’accompagnement en entreprise

pas facile la vie de manager - Le grand blog de la vente

Aujourd’hui de nombreuses entreprises ont compris le rôle essentiel du manager dans la motivation, et  dans la fidélisation des collaborateurs.

Mais plus rares sont celles qui investissent  vraiment pour aider les managers à accomplir des tâches et des challenges aussi variés.  D’ailleurs, on parle souvent de la solitude du manager. Cette solitude vient souvent de la difficulté à gérer tel ou tel aspect de la mission.  Cette solitude vient aussi du déséquilibre d’accompagnement. On leur demande d’être exemplaires dans l’accompagnement de leurs troupes sans pour autant les faire bénéficier du même type de support.  Malheureusement, cette solitude se transforme parfois en souffrance et finit par donner lieu à des comportements auto-protecteurs négatifs… Je ne sais pas comment faire donc :

  • soit je ne fais pas,
  • soit je dis que ça ne sert à rien,
  • soit je sabote.

Dans tous les cas, les effets en cascade  sont faciles à deviner…

Je voudrais être certain d’être bien compris. Je ne suis pas en train de dire que les managers sont fatalement des victimes. Je pense juste que les efforts de formation et surtout d’accompagnement personnalisé des managers sont trop faibles.  On dépense parfois des fortunes pour attirer et recruter les meilleurs, pour mettre en place des systèmes de reporting sophistiqués.  C’est très bien. Mais sans doute moins efficace que si ces investissements étaient dirigés en priorité vers les managers, pour les aider,  par exemple, à former eux-mêmes leurs commerciaux, pour les aider à gérer l’hétérogénéité de leurs équipes, pour les aider à traiter les difficultés qui les bloquent, pour les aider à fidéliser les meilleurs, etc…

C’est là que se trouve le paradoxe. On demande de plus en plus  aux managers d’être exemplaires dans l’accompagnement de leurs collaborateurs, tout en consacrant finalement assez peu d’énergie et de moyens pour accompagner ces mêmes managers.  Attention, je ne parle pas d’une formation de 2 jours tous les 3 ans. Je parle d’accompagnement. C’est-à-dire de l’appui, « juste à temps », quand le manager en a besoin.

Accompagner les managers tout au long de l’année pour faire vivre le principe du 70/20/10

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Parlons maintenant du ROI Formation.

A choisir, quel sera le plus important ? le ROI d’un investissement dispersé sur de très nombreux individus, qui ne savent pas toujours pourquoi ils sont en formation  ou le ROI d’un investissement dirigé vers des managers qui seront  accompagnés  dans la durée pour faire progresser leurs équipes, sur leur poste de travail.

Tous les spécialistes reconnaissent la pertinence du principe des 70/20/10.  Investir sur l’accompagnement des managers, c’est donner de la puissance  à ce principe.

Pour ceux qui ne sont pas encore au fait de cette terminologie, 70/20/10  sous-entend que ce que les gens ont appris vient :

  • Pour 70 % de ce qu’ils ont appris de façon informelle, sur leur poste de travail,
  • Pour 20%  via les interactions et les échanges avec leur entourage professionnel, et principalement avec leur manager
  • Pour 10% via des modes d’apprentissages formels et structurés, telles que les séances de formations traditionnelles par exemple ou les lectures.

 

Le rôle du manager dans l’apprentissage et le développement des compétences sur le poste de travail est donc plus qu’essentiel. 

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C’est en aidant les managers à accompagner leurs propres collaborateurs, en les aidant régulièrement à se placer au cœur du développement des compétences de leurs équipes, que les organisations doperont réellement la performance.  Bien entendu il s’agit de renverser quelques habitudes mais les résultats obtenus seront toujours supérieurs et surtout beaucoup plus durables que ceux obtenus en se contentant de miser sur des formations ponctuelles.

Si vous-même vous êtes tenté par ce challenge et que vous cherchez quelqu’un pour vous aider à bousculer le statu quo, je suis sûr que vous savez à qui vous adresser…

Allez bon business à tous !

Nicolas CARON

© Halifax Consulting

 …

..Au fait…

L'académie de la performance commerciale

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2 Commentaires

Le 4 novembre 2013 à 10:46

[…] Quand on sait l’importance cruciale du « couple-vertical » dans la motivation des collaborateurs, il est dommage et surtout incompréhensible de laisser s’installer un aléa dans la qualité de l’encadrement.  […]

Le 5 mai 2014 à 14:26
Guy Perier a dit :

Parce qu’il m’a fait progresser…
Parce qu’il m’a fait confiance et m’a laissé de l’autonomie…
Parce qu’il restait calme en cas de problème et se tournait tout de suite vers la recherche de solution.
Portrait qui mêle des « il » et des « elle » et qui m’a convaincu que la conjonction des ces trois attitudes était le « profil manager » à développer.
Parce que j’ai appris par l’exemple mon métier de manager, puis sur le tas mon nouveau travail de manager, j’ai eu à coeur de bâtir des ateliers de leadership par la Musique pour des managers d’entreprise afin de les aider à être avec leurs colaborateurs les bons patrons qu’ils aimeraient (auraient aiméà avoir !

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